五、国际商业环境分析(重点)

　　(一)国际化行为的三种模式

　　(二)国际化经营动因

　　最常见动因：寻求资源;寻求市场;寻求效率;寻求战略性资产。

　　(三)钻石模型

　　迈克尔?波特识别出国家竞争优势的四个决定因素，构建了钻石模型。

　　【相关链接1】波特的钻石模型

　　如果说价值链是分析企业内部活动的微观分析工具，五力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工具，那么，钻石模型(Diamond Model)就是分析国家和地区“竞争力”的宏观分析工具。

　　“钻石模型”是由四个要素组成的。它们分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争。这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。此外，波特还在钻石体系内加入了机会和政府两个变量。钻石模型的命名，来自于这四个要素和两个变量所构建的菱形关系。

　　(1)生产要素：波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、天然资源、人口、气候以及非技术人工、融资等等，通过被动继承或者简单的投资就可获得;高级生产要素包括高级人才、科研院所、高等教育体系、现代通讯的基础设施等等，需要在人力和资本上先期大量投资才能获得。波特认为，在现代社会，初级生产要素的重要性已经变得越来越小，而高级生产要素则日益扮演着更加重要的角色。并且，随着全球化的发展，企业可以通过国际采购等活动，来弥补所处国家和地区的初级生产要素存在的不足。但是，企业对高级生产要素的需求，则只能由当地政府和企业通过自己的努力来创造。波特还特别指出，适度的初级生产要素(例如人口、资源)不足，反而能起到刺激企业创新的作用，而这种创新是企业持久的竞争优势的来源。而初级生产要素形成的竞争优势，通常会被创新流程所淘汰。环境太舒适，会使企业不思进取;但不利的生产要素太多，也会压垮企业。适度的压力会带来渐进式改善。例如，劳动力匮乏、工资过高、本地缺乏原料、气候不宜等，都曾在欧、美、亚各发达国家变成了创新的动力。例如，荷兰的低温和潮湿并不利于花卉种植，然而荷兰却成为鲜花出口的老大。波特关于初级生产要素(如自然资源和廉价劳力)形成的竞争优势缺乏后继力量的观点，尤其值得发展中国家重视。

　　(2)需求条件：在钻石模型中，需求条件主要是指国内市场的需求。内需市场是产业发展的动力，主要包括需求的结构、需求的规模和需求的成长。国内市场的需求结构往往比需求规模更加重要。需求结构是指“市场需求呈现多样细分”。根据市场细分，某个小企业或者小国家可以专攻市场需求的某一个环节，这样也能够创造并维持较强的竞争力。虽然需求规模对产业的壮大发挥着重要作用，但是，从长远来看，这种规模效应不如内行而挑剔的客户需求对企业造成的压力大。由精致的专门需求造成的竞争压力，从外部催化出企业进行创新的能力。一旦企业能够满足国内内行而挑剔的客户，那么当企业面对国外或者其他不挑剔的客户时，就会比其他企业具有更大的竞争优势。例如，日本消费者对电子产品的消费非常挑剔，各大厂商为了获取更多的市场份额，努力满足消费者的需求，争相进行产业的创新和升级，从而推动日本的消费电子产品在20世纪80年代称雄国际市场。按照波特的观点，如果一个企业连国内市场都做不好，那么所谓走向世界就是天方夜谭。这对于那些试图通过“国际化”来掩饰或转化自己企业劣势的老总来说，不啻是当头棒喝。

　　需求条件另一个重要的方面是预期需求。如果本国客户的需求能够领先国际客户的需求，那么就会使得本国企业提前在相关方面展开竞争，这种“抢先进入”优势对于日后企业在国际上的成功至关重要。这方面最典型的例子仍然是日本企业。日本是一个资源贫乏的国家，所以日本人对能源利用效率的要求非常高，这最终造就了日本各类电器、汽车的能源利用率遥遥领先于其他国家，20世纪70年代能源危机以后，各国消费者开始关注环保问题，这恰好是日本企业的长项，所以当时日本企业横扫国际市场就不难理解了。

　　(3)相关支持性产业：波特认为，单独的一个企业以至单独一个产业，都很难保持竞争优势，只有形成有效的“产业集群”(Industrial Clusters)，上下游产业之间形成良性互动，才能使产业竞争优势持久发展。

　　对企业而言，具有竞争力的上游产业能够为本企业提供先进的原材料、相关技术等，这些都是产业竞争力的重要组成部分。意大利的制鞋业全球闻名，这是与意大利竞争力强大的机械制造商、设计公司、皮革处理等相关产业分不开的。日本的数码相机产业发达，这源于日本在光学产品、复印机等行业的全球霸主地位。同样，如果下游产业在全球具有竞争力，那么就会对上游产业提出更高的要求，这在一定程度上是本产业进行创新的外部动力。相关产业会形成“提升效应”，在互通技术比重较高、而且处于产业生命周期的初始阶段的情况下，“提升效应”尤为显著。

　　相关支持性产业的地位也可以从需求的角度进行阐释。本产业的上下游产业实际上是本产业最重要的供应商和客户，具有全球竞争力的下游产业通常对原材料等方面的要求特别苛刻，企业在努力满足这些客户需求的同时，也是在创造自身的国际竞争力。在波特看来，这些相关支持性产业相互作用，以形成有效率的“产业集群”为标志。这对一个国家和地区是至关重要的。在《国家竞争优势》一书中，波特通过对10个国家的数据分析，得出的结论是，每一个国家的经济崛起，必定伴随着相关产业集群的诞生，而只靠一个企业单打独斗是不可能成功的。政府也不能根据自己的意愿凭空创造产业集群，产业集群是市场力量通过钻石模型的各因素相互作用自发形成的。政府的角色是为产业集群的发展提供良好的国内竞争环境，过度的政府干预和保护，往往会阻碍产业集群的健康发展。这对于那些寄希望于“一枝独秀”的企业出去闯荡****，或者寄希望于政府的优惠政策甚至保护措施来培育竞争力的企业和国家来说，无疑是一剂清醒药。

　　(4)企业战略、企业结构和同业竞争：这是波特开出的企业治理三角习题，指如何创立、组织和管理公司，如何应对同业竞争对手等问题。波特认为，企业的战略、组织结构和管理者对待竞争的态度，往往同国家环境相关，同产业差异相关。一个企业要想获得成功，必须善用本国的历史文化资源，形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构，融入当地社会，并符合所处产业的特殊情况。

　　影响企业战略、企业结构的因素有：各国政府设定的发展目标、企业自身目标、个人事业目标、民族荣耀与使命感所带来的诱因。各个国家不同的发展目标，对企业和员工的工作意愿影响很大，如果一个国家鼓励人们对产业的忠诚，则有利于降低产业人员流动率，增加企业的长期投资意愿。企业自身目标又与股东结构、持有人的进取心、债务人的态度、内部管理模式以及高阶资深主管的进步动机等因素有关，这些因素会影响企业对投资风险、资金利用等方面的态度。个人事业目标以及民族荣耀与使命感对企业战略和企业结构的影响非常复杂，但是只要善于引导，这些社会文化因素和心理因素就有可能成为产业竞争力的来源。

　　波特对自由竞争特别推崇。通过对10个经济发达国家的实证研究，他认为，这些国家成功的一个很重要的原因就是自由竞争，自由竞争是国家竞争力的源泉。激烈的国内自由竞争，不仅能够提高本国企业的竞争优势，而且能够迫使企业开拓国外市场。没有国内市场的缠斗，就没有走向世界的能力。那种认为国内竞争会过度消耗资源、妨碍规模经济的说法不符合事实;那种渴望在一个产业内两家独大、有利于同外商抗衡的说法更是属于幻觉;那种在政府羽翼下形成的“超级明星企业”，虽然放眼国内没有竞争对手，但拿到国际上就会下软蛋。用波特的原话说就是：“强劲的良性国内市场竞争与随之而来的长期竞争优势，事实上是外国竞争者无法复制的。本国竞争可以化劣势为优势，刺激挑剔型客户的出现、建立进步与有创意的世界级供应商系统。这种强化效果一旦形成，竞争优势所需要的本地供应商体系、充沛的高级人力资源及钻石体系的其他部分自然能水到渠成。”对某一产业的政府保护措施，实际上最有可能导致的后果就是竞争力的丧失。

　　波特的钻石模型，建立在对发达国家的经济学分析基础上。但是对于发展中国家，尤其是经济正在起飞的国家，这个模型也具有极大的借鉴和参照意义。特别是当企业选择投资地点时。

　　【例题1?单选题】乙公司自1880年成立以来一直在A国从事烟草经营。近几年A国居民健康意识逐渐提升，加之A国政府不断提高烟草税收，使乙公司的营业额持续减少。为解决所面临的经营困难，乙公司最合理的做法是(　)。(2009年)

　　A.采用适当的密集型战略

　　B.增加在价值链中的增值活动

　　C.利用国际贸易生命周期创造商机

　　D.采用收缩型战略

　　【答案】C

　　【解析】 如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退期，那么企业可以把产品推向他国，以创造商机。

　　【例题2?单选题】国际品牌耐克公司总部设在美国，但是其在美国并没有生产部门，而是将生产部门都分散在印度、中国等地，根据不同市场的需求和特点设计和生产产品，耐克公司的这种国际化行为属于( )。

　　A.多国化战略 B. 跨国化战略 C.全球化战略 D.国外成长

　　【答案】B

　　【解析】跨国化战略是指一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地，企业为了获得低成本和适应各地区差别化而努力的一种国际化行为，因此耐克公司的行为属于这种跨国成长模式。

　　【例题3?多选题】下列各项中属于企业国际化经营的原因的有( )。

　　A.降低成本 B.发展新市场 C.保护国内市场 D.寻求效率

　　【答案】ABCD

　　【解析】企业国际化经营的动因有很多，包括开发另一国家资源、寻求新的市场、保护国内市场、寻求效率、寻求战略性资产等，因此，选项A、B、C、D都是正确的。

　　【例题4?单选题】迈克尔•波特的钻石模型的分析目的是( )。

　　A.确定国际化企业的竞争优势 B.确定全球化行业的生命周期

　　C.确定国家竞争优势 D.确定全球化企业间的同业竞争

　　【答案】C

　　【解析】钻石模型的目的是识别国家的竞争优势。

　　【例题5?多选题】迈克尔•波特提出的关于国家竞争优势的钻石模型中，包含的因素有( )。

　　A.强大的国内市场需求 B.相关和支持性行业 C.有利因素 D.同业竞争

　　【答案】ABCD

　　【解析】在国家竞争优势的钻石模型****包含四项钻石因素，即有利因素、钻石条件、相关和支持性行业的存在和企业战略、结构和同业竞争。因此，选项A、B、C、D都是正确的选项。

　　(四)国际贸易生命周期

　　国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。

　　国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。

　　从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下：

　　产品在高收入国家被开发→创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品→生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务→低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。

　　(五)经营环境中的挑战

　　【例题?综合题】

　　资料一：2010年3月5日，光明食品集团公司在上海宣布，已和全球领先的保健品零售企业美国健安喜(GNC)公司签署谅解备忘录，建立战略合作关系，通过合资企业健安喜(中国)共同进军中国保健品市场。光明食品集团是中国最大的大型国有食品产业集团之一，2009年销售规模逾700亿。

　　资料二：一个促成合作的重要契机在于，中国保健品市场目前仍然未全面对外资开放。根据《外商投资产业指导目录(2007年修订)》规定，设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等，这使得众多外资医药零售商都希望在中国能寻找到合适的中方伙伴。

　　健安喜(GNC)也面临这样的发展瓶颈。尽管健安喜(GNC)产品线非常丰富，涉及到体重控制类、运动类、男女保健、健脑、睡眠辅助、草本植物萃取、维生素、矿物质等上千种产品，在美国也拥有超过6000家的销售点，但在中国市场上它必须得寻找到合作伙伴。

　　美国健安喜公司董事长透露，双方此次合作的主要基础是，光明食品在中国拥有强大的产品组合、分销和零售通道。这为健安喜在中国大陆达成战略目标奠定了合作基础。

　　据悉，双方将在2010年中期完成合资公司的组建和产品的市场投放，双方合资的销售平台健安喜中国将在中国的大中城市推广健安喜(GNC)品牌，发掘潜在的零售和分销市场机会，并在条件成熟时实现本土化生产。

　　资料三：光明食品集团董事长王宗南强调，“作为一个以食品产业为核心的都市产业集团，光明食品集团多年来致力于打造一、二、三产业为一体的完整食品产业链，形成覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局，从而向消费者提供安全美味的产品。现阶段根据国家‘走出去’的战略，我们正不断推进国际化进程，走出本土市场，集聚全球范围内的各种资源来加强光明在其他国际市场的影响力，让所有向往健康生活的消费者都能享受到高品质产品。”

　　据有关资料显示，欧美国家的消费者平均用于保健品方面的花费占其总支出的25% 以上，而我国只有0.07%。这表明，保健品市场潜力巨大，以目前全球保健品占整个食品销售的5%来推算，我国保健品消费还将大幅增长。

　　要求：

　　(1)简述战略的发展方法;

　　(2)根据资料一，分析光明食品集团公司所选择的战略发展方法;

　　(3)根据资料二，分别运用PEST分析法和波特的五力模型分析我国《外商投资产业指导目录(2007年修订)》的相关规定;

　　(4)根据资料三，分析光明食品集团所选择的公司总体战略以及该战略的特点和可能带来的风险;

　　(5)简述企业国际化行为的模式及其特点。

　　【答案】

　　(1)战略发展的方法包括内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟(包括合营企业、特许经营、OEM等)。

　　(2)光明食品集团公司所选择的战略发展方法是战略联盟(合营企业)。

　　(3)PEST分析即指宏观环境分析，PEST分析中关键要素包括：政治和法律因素(Political factors)、经济因素(Economical factors)、社会和文化因素(Social factors)和技术因素(Technological factors)。根据《外商投资产业指导目录(2007年修订)》规定，设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等规定，属于宏观环境分析中的政治和法律因素;波特的五力模型用以分析产业竞争环境分析，这五力分别是：行业新进入者威胁、替代品威胁、购买商议价能力、供应商议价能力、同业竞争者的竞争强度。根据《外商投资产业指导目录(2007年修订)》规定，设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等规定，属于政府政策，对应于五力模型中影响行业新进入者威胁的因素。

　　(4)光明食品集团所选择的公司总体战略是纵向一体化战略。

　　纵向一体化战略的特点：采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。

　　企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：①不熟悉新业务领域所带来的风险;②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

　　(5)国际化行为包括：

　　①多国化战略。是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此，该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。

　　②全球化战略。是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。

　　③跨国化战略。当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其他所在地时，即称为跨国成长。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。